Schnelle Anpassungsfähigkeit gefordert
In VUKA-Zeiten (Volatilität / Unsicherheit / Komplexität / Ambiguität) sind Themen wie Agilität und Schnelligkeit in aller Munde. Doch wie verhält sich die Unternehmensstrategie mit ihrem langen Planungshorizont zu der Fähigkeit eines Unternehmens, flexibel und kurzfristig auf Veränderungen reagieren zu können?
Bisherige Straegieprozesse
Operationalisierung von Strategie in einer disruptiven Welt
Doch was bedeutet dies für die Strategie und das Herunterbrechen auf die Geschäftsbereiche im Rahmen der strategischen Planung? Purpose, Vision, Mission und Ziele bieten die dauerhafte Stabilität und erst das Fundament für eine agile Strategieumsetzung. Wenn man Strategie und ihre Entwicklung als Leitplanken auf dem Weg zur Zielerreichung versteht, dann hat sie vielleicht mehr Berechtigung als je zuvor! Allerdings muss sich Planung, d.h. die Operationalisierung auf einzelne Einheiten in einigen Punkten an die geänderten Rahmenbedingungen anpassen:
- Ehemalige top-down – bottom-up Planungsprozesse sind träge und beziehen die Mitarbeiter zu spät und ungenügend ein. Agilität mit Mitarbeiter-Empowerment zieht auch in den Planungsprozess ein. Dies gilt insbesondere für die Planung von Initiativen und Maßnahmen, in die agile Methoden wie OKR (Objectives and Key Results) Einzug gehalten haben.
- Strategie wird permanent überprüft und an sich verändernde Bedingungen adjustiert, wobei der grundsätzliche Strategiehorizont von langfristiger Natur bleibt.
- Es geht nicht mehr um perfektionistisch bis auf die letzte Kostenstelle zugeordnete Ressourcen (die dann eine Woche später wieder umgeworfen werden). Damit hängt auch zusammen, dass „Planerfüllung“ einen weit geringeren Stellenwert in der Incentivierung haben sollte.
- Zuletzt muss auch Wert auf eine Verankerung eines agilen Mindsets bei den Mitarbeitenden gelegt werden, damit nicht an jahrzehntelang eingeübten Prozessen festgehalten wird.
Die Zukunft der Strategie
Agile Arbeitsmethoden brauchen einen stabilen Rahmen und Zielvorgaben aus der Unternehmensstrategie. Die Art und Weise der Operationalisierung der Unternehmensstrategie hat sich – wie oben dargestellt – enorm verändern müssen, um z.B. OKR oder Design Thinking genügend Raum zu lassen.
Fazit: Strategie lebt, sie ist eine sine qua non für agile Arbeitsmethoden wie OKR und Design Thinking, da sie die notwendige Richtung vorgibt! Aber der Prozess der Operationalisierung hat sich enorm verändert.
